Dnes sa už fakticky žiadny podnik, firma, organizácia nezaobíde bez pravidelného, alebo nepravidelného stretnutia pracovného tímu, porady. Porada, vzájomná komunikácia slúži k výmene informácii, riešeniu problémov, k rozdeľovaniu úloh, hodnoteniu práce apod.
Výskumy v oblasti riadenia potvrdzujú, že väčšina manažérov spotrebuje 30 – 80% pracovného času na rôzne porady, rokovania s obchodnými partnermi, spolupracovníkmi. Okrem toho, dlhé porady nás oberajú o čas a nie vždy prinesú očakávaný výsledok. V tejto súvislosti si určite položíte otázku: má vôbec porada význam, alebo ju treba zrušiť? Určite nie, bola by to chyba, pretože porada patrí medzi základné formy rozhodovania a riadenia, môže v pracovných podmienkach ušetriť nielen peniaze, ale aj čas.
Skúsenosti z praxe ukazujú, že technické prostriedky komunikáciu medzi ľuďmi zjednodušujú, urýchľujú, ale priamy kontakt nemôžu v nijakom prípade nahradiť. Stačí si predstaviť situáciu, keď niekoho potrebujete presvedčiť, niečo mu vysvetliť. V takomto prípade je osobný kontakt nenahraditeľný. Môžeme uviesť ako príklad, napísaný text, oznam. Väčšina ľudí ho vníma povrchne. Pri osobnom stretnutí môžeme zistiť a odstrániť nejasnosti, uľahčiť pochopenie, objasniť nápady, nájsť prijateľné riešenie, zjednotiť stanoviská.
Kedy je porada dôležitá?
- keď ide o vedenie ľudí
- rozdelenie úloh
- hodnotenie pracovníkov
- pri dôležitých rozhodnutiach
- pri uzatváraní dohôd, obchodu
- pri riešení problémov, konfliktov
- môže sa použiť aj na generovanie nápadov apod.
Hlavné nedostatky porady
Ak má byť porada efektívna, musí byť dobre pripravená, racionálne vedená a účinne využívaná. Z praxe poznáme, že to tak nebýva vždy. Určite ste už nie raz počuli otázku a odpoveď typu:“ Kde si bol ? Ale, zasa na porade. A čo ste riešili ? Zasa nič, ako vždy“. Výroky takéhoto typu sú dôkazom toho, že mnohé porady majú vážne nedostatky, čím sa stávajú zbytočné. Čo je príčinou toho, prečo tomu tak je, by sa mal zamyslieť každý manažér.
Medzi hlavné dôvody, prečo sa stávajú porady neefektívne, patrí nedostatočná príprava.
Pracovníci nemajú dostatok času na to, aby sa mohli na poradu pripraviť. Až na porade sa oboznamujú s jej obsahom. V dôsledku toho vznikajú zbytočné otázky, nejasné odpovede, nedorozumenia, nič nehovoriace prázdne príspevky a hlavne zbytočná strata času.
Vedenie porady
Pri každom stretnutí musí byť jasné, kto poradu vedie. Mnohí manažéri nedokážu riadiť poradu, nemajú stanovený cieľ, ani štýl rozhodovania. Pripúšťajú odbočovanie od témy, nechávajú sa vyviesť z konceptu, spôsobujú zmätok, menia body programu, často nedodržia časový harmonogram. V takomto prípade nám pomôže, ak si manažér na porade určí jedného alebo dvoch ľudí, ktorí mu budú pomáhať pri čiastkových cieľoch. Jeden z nich môže robiť časomerača, tj. bude sledovať dĺžku príspevkov, dohliadať na čas, zabezpečovať presný priebeh porady.
Moderátor dáva pozor na tému, resp. stráži, aby sa neodbočovalo od témy. Musí presne poznať program schôdze, aby vedel kedy zasiahnuť. Túto funkciu pridelíme pracovníkovi, ktorý má najviac komunikačných schopností (aby dokázal zastaviť „ukecaného“), pretože ostatní ho budú rešpektovať.
Nezabúdajme, že pri vedení porady zohráva úlohu dôležitý faktor – rozdelenie úloh a ich konkretizácia, spätná väzba, tj. dať možnosť vyjadriť sa iným, lebo porada je účinná len vtedy, ak prebieha v oboch smeroch.
Počet účastníkov porady
Veľmi významnú úlohu zohráva počet účastníkov porady. Na porade by sa mali zúčastňovať len tí pracovníci, ktorých sa to týka. Stáva sa, že na rokovanie bývajú pozvaní ľudia, ktorí nemajú s prejednávanou problematikou nič spoločné, tým dochádza v podniku k zbytočným ekonomickým stratám.
Ak je potrebné vyjadriť sa k určitej problematike, stačí ak pozveme pracovníka len na prejednávanie bodu. Nemusí sa zúčastňovať na priebehu celej porady.
Hovorí sa, že produktivita porady je nepriamo úmerná počtu zúčastnených. Ak je na porade prítomných viac než päť pracovníkov, klesá produktivita exponenciálne s ich počtom. Stáva sa, že prevažnú väčšinu účastníkov porád tvoria ľudia, ktorí tam nemusia byť. To všetko závisí od života podniku. Vyplýva to z toho, že niektorí manažéri považujú poradu za úspešnú iba vtedy, ak sú obsadené všetky stoličky. Iní posudzujú svoj význam v rámci firmy, podniku, podľa počtu a povahy porád, na ktoré sú pozývaní.
Niekedy urobíme dobre, ak nezúčastneným pracovníkom dáme z porady protokol, čím majú viac času venovať sa užitočnejšej činnosti.
Každý manažér by sa mal riadiť tým, koho na porade skutočne potrebuje a koho nie. Stačí si rozobrať len taký začiatok porady, kým sa všetci dostavia, zapíšu sa, usadia – to všetko je žrút času. Preto je nevyhnutné neobyčajne prísne posúdiť nevyhnutnosť každej porady, rovnako určiť jej dĺžku, frekvenciu, počet zúčastnených.
Zlé vyjadrovacie schopnosti
K negatívnym znakom porady patria aj zlé vyjadrovacie schopnosti manažéra.
Mnoho riadiacich pracovníkov nedokáže jasne a presne vyjadriť svoje myšlienky. Hovoria zdĺhavo, vyjadrujú sa nudne, často sa opakujú, nechávajú sa vyviesť z miery poslucháčmi a okolím.
Hovorí sa, že naše vyjadrovanie úzko súvisí s naším myslením. Pri príprave porady si musíme premyslieť: prečo budeme hovoriť, čo tým chceme dosiahnuť, ako to budeme hovoriť – aký je cieľ našej reči, či z toho bude nejaký úžitok? Ak by sme sa svedomite a zodpovedne pripravovali na porady, odpadlo by mnoho nič nehovoriacich diskusných príspevkov, nekonali by sa niektoré nedostatočne pripravené porady.
Odpoveď na otázku, prečo budem hovoriť, by mala viesť manažéra k tomu, aby na porade rozprával zaujímavo, príťažlivo, stručne, jasne, zrozumiteľne tak, aby zmysel jeho reči bol potrebný a užitočný, aby nevznikali zbytočné nedorozumenia.
Neschopnosť počúvať
V rámci porád sa často stretávame s nepozornosťou. Účastníci sa medzi sebou bavia, nemajú dostatočný záujem o prejednávanú problematiku. Práve v dôsledku nedostatočného počúvania môže dôjsť k nedorozumeniu, nepochopeniu, prepočutiu a zlej informovanosti.
Základnú chybu robí riadiaci pracovník hlavne vtedy, keď povie iba to, čo potreboval, spokojne sa posadí a rozhodne sa, že počas ďalšieho rokovania si oddýchne. To je chyba. Nestačí, ak si povieme len svoje. Ak chceme dosiahnuť plánovaný cieľ porady, musíme ostať aktívni až do konca, tj. dokázať vypočuť si aj iných. Nezabúdajme, že ak pozorne počúvame, šetríme svoj čas, ale aj ostatných.
Zlá administratíva
Dochádza k nej vtedy, keď zapisovateľ nevie, čo má zapisovať, vynechá dôležité záznamy, alebo venuje pozornosť nepodstatným veciam. Ostatní sa spoliehajú na záznam. Ten potom býva nepresný, niekedy oneskorený, v dôsledku čoho vzniká zmätok.
Ak sa chceme vyhnúť uvedeným nedostatkom, musíme sa na poradu pripraviť. Príprava porady zahňuje: cieľ, priebeh a praktické otázky.
Základné zásady porady
- Pozvánka – Cieľom pozvánky je pozvať kompetentných, pričom nezabúdame na časový postup. Pri pozývaní môžeme používať rôzne triky, záleží od toho, či chceme účastníkov aktívnych alebo pasívnych, pripravených alebo prekvapených. Pozvánku môžeme poslať zavčasu alebo neskôr, so stručným alebo podrobným programom.
- Miestnosť konania – Nezabúdajme, že priestor na rokovanie má byť príjemný, hlavne vtedy, keď chceme, aby sa účastníkom dobre pracovalo. Poskytnúť vhodné, teplé miesto na sedenie je predpokladom pozitívneho rokovania.
- Časový harmonogram – Stanovenie začiatku a trvania doby rokovania je základnou taktikou každej porady. Ide o to, aby sme vybrali vhodný čas, tj. dobu, kedy sú účastníci aktívni. Najvhodnejšia doba je o 9.00 hod. ráno. Dĺžku stanovujeme tak, aby sme sa nedostali do časovej tiesne v súvislosti s riešením daných úloh, napr. ku koncu pracovnej doby. Vtedy sú už pracovníci unavení, do diskusie sa zapájajú s nevôľou, pretože sa ponáhľajú domov, čím sa porada stáva neefektívnou.
- Obsah rokovania – Obsahom rokovania stanovujeme jasný cieľ porady:
- čo sa má prejednať, tj. prečo je zvolávaná
- ktoré skutočnosti sa musia oznámiť
- vyhodnotenie predošlého
- rozdelenie úloh apod.
- Praktické otázky – Medzi praktické otázky zaraďujeme privítanie účastníkov a povzbudenie. Na začiatku porady sa doporučuje hovoriť o príjemných veciach, aby sa tak atmosféra uvoľnila. Dôležité je tiež vopred zistiť, či tí ľudia, ktorých potrebujeme, môžu prísť, resp. zariadiť si veci tak, aby tam mohli prísť. Pozornosť môžeme venovať aj usporiadaniu sedadiel (závisí od typu porady.) Napr. keď chceme, aby dochádzalo k výmene informácií, doporučuje sa sedenie za okrúhlym stolom. Ak majú účastníci viac počúvať, použijeme koncertný spôsob sedenia.
Ak mávame na porade príliš agresívneho človeka, môžeme ho posadiť vedľa príjemného spoločníka, napr. dámy, čím znížime jeho agresivitu.
Jazyk rokovania a diskusia
Chceme, aby účastníci boli dobre informovaní, alebo nie? Má ich problematika zaujať alebo nudiť? Podľa toho hovorme odborne, používajme jednoduchý alebo zložitý ekonomický, technický, či matematický jazyk.
V každej porade vytvorme priestor na diskusiu, rekapituláciu, aby účastníci mohli vyjadriť svoj názor aj vtedy, keď s ním nebudeme súhlasiť. Upevníme v nich pocit, že si ich vážime a považujeme ich za rovnocenných partnerov.
Spôsoby vedenia porady
- Direktívny – je zameraný na štandard výkonov, rozvrhuje prácu, poskytuje rady, postupy,ako majú byť veci realizované. Oceňujeme ho hlavne vtedy, keď zamestnanec pracuje na náročných úlohách.
- Podporujúci – zaujíma sa o potreby a pohodu pracovníkov, je priateľský a prístupný. Manažér zaobchádza so zamestnancami ako s rovnocennými partnermi. Je dôležitý hlavne pri stresových a náročných úlohách.
- Participujúci – účastnícky- vyvoláva zvýšený pocit istoty hlavne tam, kde zamestnanec pracuje v neistých situáciách. Manažér formou konzultácie zvažuje jeho nápady, hlavne počas procesu rozhodovania.
- Zameraný na výkon – využíva sa hlavne tam, kde pracovník pracuje na opakujúcich sa úlohách:
- zadáva vysoké ciele, ktoré predstavujú výkon
- kladie dôraz na schopnosti zamestnancov, čím vedie k pozitívnej motivácii.
Každý manažér má sklon k určitému štýlu vedenia ľudí. Devízou riaditeľa je, ak vie určiť, aký štýl je vhodný a dokáže ho použiť. Ak nezotrváva na jednom štýle – to je dôkaz jeho flexibility, pružnosti reagovať na vzniknutú situáciu.