Japonský manažment a jeho aplikácia v praxi

Japonská ekonomika sa začala rozvíjať v 70. a 80. rokoch minulého storočia. Dnes je Japonsko so svojimi výrobkami, spoľahlivosťou a technickým rozvojom konkurentom najvýznamnejším ekonomikám. Preto sa môžeme aj my učiť od Japonska a sledovať ich spôsob myslenia, ich manažment. V japonskom manažmente môžeme nájsť znaky japonskej kultúry, hodnôt, náboženstva, umenia. Odráža sa tu aj mentalita Japoncov, ich vnímanie vzťahov.

Korene japonského manažmentu

„Japonský manažment je zameraný na človeka ako dôležitý prvok každej organizácie.“ Japonský manažment vychádza z dvoch koreňov:

1. japonský – japonská skupinová etika
   • konfucionizmus – skupinová harmónia, skupinové ciele sa presadzujú pred individuálnymi.
   • budhizmus – prekonanie seba samého
   • šintoizmus – spolupatričnosť so svojím národom
2. euroamerický
   • pred 1. svetovou vojnou čerpali veľa z Taylorizmu, Fordizmu a Toyotizmu.
   • po 2. svetovej vojne si Japonci najali 3 známych manažérov, ktorí ich mali učiť:
     • DEMING – otázky riadenia kvality výroby a výrobku,
     • JURAN – systém zásobovania Just In Time, menšie náklady na skladovanie,
     • DRUCKER – marketingová koncepcia riadenia firmy.

Základné princípy japonského manažmentu

• Človek je hlavným zdrojom rastu kvality a produktivity.
• Každý človek, ktorý dokáže plniť svoje povinnosti, má predpoklady svoju prácu zlepšovať.
• Človek má vnútorný sklon svoju prácu zdokonaľovať a manažéri majú vytvárať podmienky na využitie týchto možností a schopností.
• Pracovník je vždy súčasťou kolektívu a preto manažéri by mali podporovať tendencie spolupracovať s ostatnými a vytvárať „podnikovú rodinu“.
• Vedenie má vytvárať podmienky, aby pracovníci chápali záujmy podniku ako nadradené ich osobným záujmom.
• Bottom-up manažment.

Ako vidíme hlavným prvkom japonského manažmentu je teda človek. Japonský manažment však obsahuje aj znaky prevzaté zo západných krajín.

Celoživotný pracovný pomer

Dnešný japonský manažment sa vyznačuje tým, že sa uprednostňuje celoživotný pracovný pomer, zamestnanci dostávajú vyššie mzdy a odmeny podľa toho ako dlho pracujú vo firme, takisto podľa toho postupujú aj v kariérnom rebríčku. Pracovníci pracujú vo firme celý život a tým sa znižuje fluktuácia a dosahuje stabilná pracovná sila. Pre zamestnancov to zase znamená sociálnu istotu. Vo firmách funguje princíp, že odmeňovanie závisí od veku. Takže čím je pracovník starší, tým vyšší plat získava, to súvisí aj s postupom v práci.
Výška platu je závislá od veku a vzdelania. Pokiaľ zamestnanec nemá špičkové vzdelanie, nemôže dostať pozíciu manažéra. Japonský robotník je v priemere 6 krát vzdelanejší ako americký. Presadzuje sa pomalý postup v zamestnaní.

Ringi systém

Znamená, že každý zamestnanec má právo a zároveň aj povinnosť predkladať zlepšovacie návrhy a tým sa uprednostňuje tímová práca. Dokonca majú Japonci na predkladanie týchto návrhov vo firmách formulár tzv. Ringisho. Tento formulár putuje od najnižšieho pracovníka, ktorý podá návrh cez všetky oddelenia až po vrcholový manažment. To, že sa neustále predkladajú zlepšovacie návrhy vedie k tomu, že sa v konečnom dôsledku zvyšuje konkurencieschopnosť, zvyšuje kvalita, produktivita práce, efektívnosť.

Kaizen

Toto slovo je zložené zo slov KAI – zmena a ZEN – dobrý, lepší. Ide o zlepšovanie v osobnom, sociálnom ale aj pracovnom živote. Tento princíp takisto zahŕňa všetkých pracovníkov. Teda najdôležitejšie pre firmu je neustále sa zlepšovať. Viac sa o systéme Kaizen a jeho aplikácii dočítate v článku Praktická aplikácia Kaizen v konkrétnom podniku.

JIT – Just in Time

Ide vlastne o metódu riadenia výroby, kde sa pracuje bez zásob. Materiál a ďalšie komponenty pre výrobu sa zabezpečujú práve vtedy, keď sú potrebné a v takom množstve v akom sú potrebné. Zásoby sú minimálne a tým sa znižujú náklady. Viac sa o systéme Just in Time dočítate v článku Filozofia Just-In-Time JIT.

Za chyby podriadeného je postihovaný nadriadený

Ten, kto urobí chybu nie je vyhodený z práce, ale ostatní sa mu snažia pomáhať, aby chyby nerobil.

TPM (Total Productive Maintenance)

Absolútna údržba výrobných prostriedkov. Ide o prekonanie tradičného delenia ľudí na „pracovníkov, ktorí pracujú na danom stroji“ a „pracovníkov, ktorí ho opravujú“. Vychádza sa z toho, že práve pracovník, ktorý obsluhuje stroj, si najskôr všimne abnormality v jeho práci a prípadné zdroje budúcich porúch.

Kanban

Tento pojem označuje systém operatívneho riadenia výroby, ktorý je založený na používaní objednávkových lístkov vo výrobe typu JIT: každá súčiastka používaná vo výrobe má vlastný nosič – paletu, ktorá má funkciu zásobníka presného množstvo daných súčiastok, pričom každá paleta je označená identifikačným lístkom s rôznymi údajmi, čo slúži na rýchle a presné zistenie kapacít a rozpracovanosti v priebehu výroby.

Andon

Technická interpretácia tohto japonského výrazu je signál v neregulárnom postupe (napr. audio – vizuálny – červená farba: abnormalita, riešiť problém), ktorý označuje výzvu na činnosť obsluhy, keď by mohlo dôjsť k narušeniu kontinuity práce, ako je porucha stroja, potreba nastaviť stroj, neregulárna činnosť, potreba doplniť materiál.

Poka-yoke

Systém preventívneho zisťovania nedostatkov vychádza z nasledovných zásad:

• Keď sa objaví odchýlka vo výrobnom procese, treba hľadať jej príčinu.
• Keď nie je výrobok v tolerancii, nezapínať stroj.
• Keď sa vyskytla odchýlka, treba zabezpečiť, aby sa nezapínali aj ostatné stroje.
• Treba odstrániť odchýlku a zabezpečiť, aby proces pokračoval bez chýb.
• Pri zistení chybného výrobku z predchádzajúceho pracoviska, nepostúpiť ho ďalej.
• Keď na predchádzajúcom pracovisku nebola vykonaná určitá operácia, zastaviť proces na nadväznom pracovisku.

Charakteristické prvky japonského manažmentu

Japonský manažment sa vyznačuje nasledujúcimi charakteristickými prvkami:

1. kolektivizmus
2. celoživotné zamestnanie
3. postup závislý od veku
4. celostný záujem o zamestnanca ako o človeka
5. ringi systém
6. mzdový systém závisí od veku
7. tendencie k centralizácii
8. kolektívne rozhodovanie
9. veľa malých zmien

Japonský systém riadenia sa vyznačuje sústavným zjednocovaním úsilia všetkých pracovníkov v podniku, ktorí majú širokú účasť na spolurozhodovaní, ktoré sa realizuje formou cirkulácie návrhu rozhodnutia vo všetkých oddeleniach, ktoré majú vzťah k danej otázke, až po dosiahnutia konsenzu. Táto prax je síce trochu zdĺhavá a zložitá, ale zjednodušuje koordináciu následnej realizácie opatrení. Zároveň tento systém umožňuje využiť schopnosti celého kolektívu, stimuluje skupinovú spoluprácu a poskytuje možnosť sebarealizácie všetkým tvorivým pracovníkom. Ide o typ riadenia zdola nahor (Bottom Up Management), ktoré na rozdiel od amerického riadenia zhora nadol (Top Down Managemet) začína zbieraním nápadov a končí konsenzom.

Aplikácia japonského manažmentu v praxi – Toyota

Kolektivizmus

Lídri spoločnosti Toyota musia najskôr rozvíjať sami seba, následne musia všetci lídri rozvíjať ostatných. Takto vzniká neskutočne silná reťaz lídrov zhora až dole, a tak spoločne dosahujú ciele spoločnosti.

Celoživotné zamestnanie

Toyota neprepúšťa ľudí. Kultúra firmy Toyota, ako aj lídri v jej vedení, sa veľmi kriticky stavajú k prepúšťaniu ľudí. Tento spôsob riešenia krízy považujú za tú najjednoduchšiu, ale najmenej správnu cestu ako sa vysporiadať s ekonomickými problémami.

Postup závislý od veku

Môžeme si všimnúť, že na najvyšších miestach sú najstarší zamestnanci.

Celostný záujem o zamestnanca ako o človeka

Filozofia Toyota je postavená na dvoch podstatných pilieroch jedným z nich je práve rešpekt k ľuďom.

Ringi systém

Každý zamestnanec má právo a zároveň aj povinnosť predkladať zlepšovacie návrhy a tým sa uprednostňuje tímová práca.

Filozofia

„My nerobíme autá, my robíme ľudí. K nám nechodia ľudia vyrábať autá, k nám chodia rozmýšľať, ako vyrábať autá čo najlepšie“.

Neustály rozvoj zamestnanca

Toyota stavia na tom, že v rozvoj a kvalifikovanosť pracovníkov zásadne ovplyvňuje konkurenčnú výhodu podniku. Pre jednoduché opakované operácie majú vo firme Toyota vypracované tzv. metódy Job Instruction Training. Učenie prebieha pod dohľadom trénera neustálym opakovaním a spätným vysvetľovaní výkladu zo strany študenta.
Vytvára kultúru kvalitných ľudí, ktorí spoločne pracujú na spoločných hodnotách a neustále zlepšujú seba i svoje okolie. Mnohé naše firmy venujú veľké úsilie tomu, aby vytvorili excelentné procesy

Dlhodobý zisk

Masívne investuje do vývoja, vzdelávania a nových konceptov automobilov a ich výroby, Japonské firmy sa viac sústreďujú na dlhodobú prosperitu, dlhodobé ciele pre všetkých – akcionárov, zákazníkov, dodávateľov a partnerov, komunitu a zamestnancov. Manažéri nie sú zodpovední len za dosahovanie dlhodobých výsledkov

Redukcia nákladov

Primárnym zdrojom nákladov (plytvania) je nadbytočná výroba, sekundárnym je opotrebovanie ľudskej práve a strojov. Toyota vytvorila systém, vďaka ktorému znižuje sekundárne náklady na minimum. Ľudia pracujú len na tých pozíciách, kde vydávajú maximálny výkon, taktiež dostávajú viac práce, čím sa znižuje potreba pracovnej sily. Stroje sú pravidelne kontrolované, využívané na maximum a je im daná lepšia starostlivosť. Tým sa zaisťuje oveľa vyššia životnosť a eliminácia prestojov z dôvodu výmeny strojov.

Toyota Production System (TPS)

TPS primárne neznižuje náklady zväčšovaním dávok ale systematickou elimináciou zdrojov plytvania, t.j. odstraňovaním ich príčin. TPS využíva na to dva piliere:

• JIT – Dodávka materiálu na pracovisko práve v čase a množstve jeho potreby. Nástrojom zabezpečujúcim JIT je kanban – ťahový systém operatívne riešiaci okamžité fluktuácie.
• Autonomation/Jidoka Jednoduché proti chybám odolné stroje, ktoré nedovolia chybnému dielu postúpiť na ďalšie spracovanie a nepotrebujú človeka, ktorý bude „pozorovať“ stroj pri práci (žiadna redukcia počtu ľudí). To umožňuje viacstrojovú obsluhu, ktorá si vyžaduje viacprofesnosť a redukciu vzdialeností medzi pracoviskami. Podmienkou Jidoka je vizualizácia pracoviska, zabezpečujúcou odlíšenie želaného stavu od neželaného na prvý pohľad. To znižuje nároky ma obsluhu, pravdepodobnosť jej zlyhania a čas zaškolenia. (5)

Kaizen

Denne prebiehajú na každej úrovni podniku kaizen akcie, ktoré prinášajú firme veľké úspory, ale zároveň vytvárajú príležitosť pre rozvoj schopností všetkých pracovníkov, ktorí sú do nich zapojení. V Japonsku sa ľudia v podnikoch venujú kaizenu desiatky rokov a tento proces je pre nich úplne prirodzený. Nie je to teda niečo špeciálne, čo môže fungovať iba v japonskom prostredí, je to predovšetkým návyk, ktorý sa dlho pestuje a je v ľuďoch dostatočne zakorenený.